（一）績效計劃的準備
1、信息準備
績效計劃是管理者和被管理者雙向多次溝通的結(jié)果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準備好相應的信息，一些必要的信息包括：組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)單元的工作目標和工作計劃、員工所處團隊工作目標和工作計劃、員工個人的職責描述、員工上一績效期間的績效評估結(jié)果等。這些信息主要歸為三類：
（1）關(guān)于組織的信息。員工的績效計劃與部門、組織的績效計劃應協(xié)調(diào)一致，員工、部門的績效計劃支持組織的績效計劃，因此各個部門的員工都應充分了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標。那種認為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的看法是錯誤的，企業(yè)應該使發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標向所有員工進行宣貫，保證所有員工都清楚組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，只有這樣，員工才能理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的工作保持正確的方向。
（2）關(guān)于團隊的信息。團隊的目標是根據(jù)組織的目標分解而來的。不僅業(yè)務(wù)部門的績效目標與組織的績效目標緊密聯(lián)系，對于支持部門，其工作目標也與組織的經(jīng)營目標緊密聯(lián)系。例如組織的年度經(jīng)營目標是：
A實現(xiàn)銷售收入26億元，利潤3.3億元；
B新建3家子公司，8家子公司生產(chǎn)純生啤酒；
C調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，低檔酒產(chǎn)量低于40％。
人力資源部作為一個業(yè)務(wù)支持性部門，在上述的整體經(jīng)營目標之下，將自己部門的工作目標設(shè)定為：
A建立激勵約束機制，使薪酬向高檔產(chǎn)品傾斜，向骨干技術(shù)人員傾斜；
B建立集團公司、子公司、子公司各部門三級績效考核體系，對超額完成目標的子公司進行重點獎勵
C儲備、培養(yǎng)4個子公司總經(jīng)理、4個生產(chǎn)廠長、4個銷售總經(jīng)理。
D子公司人員調(diào)動完全按照集團公司相關(guān)規(guī)定辦理，沒有出現(xiàn)相互挖人現(xiàn)象。
E按照相關(guān)規(guī)定審批子公司薪酬報表，監(jiān)控子公司工資發(fā)放，杜絕小金庫。
應將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工了解部門的工作目標及工作重點。
（3）關(guān)于個人的信息。關(guān)于被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內(nèi)容，一個是工作崗位職責描述的信息，二是上一考核期間的考核結(jié)果。工作崗位職責描述中，通常規(guī)定了該崗位的主要工作職責，從工作職責為出發(fā)點設(shè)定工作目標可以保證個人的工作目標和崗位的要求聯(lián)系起來。員工在每個績效期間的工作目標經(jīng)常是連續(xù)的或有關(guān)聯(lián)的，因此在制定本績效期間績效目標或工作標準時應回顧上一績效期間的工作目標和評估結(jié)果。另外，在上一績效期間內(nèi)存在的問題和有待進一步改進的方面在本次績效計劃中也應當?shù)玫襟w現(xiàn)。
2、溝通準備
采用什么樣的方式對績效計劃的內(nèi)容進行溝通需要考慮企業(yè)文化以及工作氛圍、員工的性格特點，以及需要達成的工作目標的特點。如果希望借績效計劃的機會向員工做一次動員，可以召開員工大會。如果一項工作目標與特定的工作小組成員有關(guān)系，可以召開一個小組會，在小組會上討論工作目標的問題，有助于小組成員內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)配合，及早發(fā)現(xiàn)并解決小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題。
如果一個企業(yè)第一次使用績效管理的方法，那么在第一次績效計劃溝通時必須讓員工了解：
（1）績效管理的主要目的是什么？
（2）績效管理對組織、對部門、對個人有什么好處？
（3）采取的宗旨和方法是什么樣的？
（4）績效管理的流程是怎樣的？
而且員工需要知道在績效計劃會議中的一些信息：
（1）績效計劃會議上要完成的工作是什么？
（2）管理人員需要向員工提供什么信息？
（3）員工自己需要提供什么信息？
（4）在績效計劃會議上需要作出的決策和達成的結(jié)果是什么？
（5）需要員工作出什么樣的準備？
（二）績效計劃的溝通
溝通階段是整個績效計劃階段的重要環(huán)節(jié)，在這個階段，管理者和被管理者經(jīng)過充分溝通，對員工在本次績效期間的績效目標和工作標準達成共識。
1、選擇溝通環(huán)境、創(chuàng)造良好的溝通氣氛
（1）管理者和員工應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通，在這個時間階段，雙方都應該放下其他工作專心致志的做好這件事情。
（2）在溝通的時候不能有其他事情打擾，最好不要接聽電話。在很多情況下，意外的打擾會使談話思路中斷，這樣會嚴重影響溝通效果。
（3）溝通的氣氛盡可能寬松，不能給人太大的壓力。
2、溝通的原則
在溝通時，管理者應堅持以下幾個基本原則
（1）平等原則。管理者和員工是平等關(guān)系，績效溝通的目的是達成共識，促進績效目標的實現(xiàn)。因此管理者和被管理者在平等的前提下才能充分溝通，才能保證績效計劃的落實。
（2）員工積極參與原則。一般而言，員工是最了解自己所從事工作的人，員工本人是從事該工作領(lǐng)域的專家，因此在制定績效目標和標準時應更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見和建議。
（3）幫助輔導，資源支持的原則。工作目標的實現(xiàn)或多或少需要一定的資源支持，在績效溝通過程中，很多情況下下屬對工作目標的實現(xiàn)沒有信心的主要原因是認為資源不足。一種情況是資源支持比較充分，關(guān)鍵是下屬的信心問題；還有一種情況，的確是員工缺乏順利完成目標所需的各種資源。管理者應迅速辨別到底是哪一種情況并作出正確處理。如果是下屬的信心問題，管理者應從事實出發(fā)，從過去成功案例出發(fā)，逐步增強下屬的信心，使下屬對績效目標的實現(xiàn)發(fā)自心里的作出承諾。如果績效目標的實現(xiàn)的確受到資源的制約，管理者應為下屬創(chuàng)造良好的條件，給予資源的支持。如果管理者自己能決定資源的配置，則應明確表示給予資源支持，如果管理者不能決定資源的配置，則應向上一級反映情況，爭取得到相應的資源支持。
3、溝通的過程
績效計劃的制定是一個雙向溝通的過程，有時不是一次就能達成績效計劃的，因此要經(jīng)過多次的溝通討論后才能達成績效契約。一般情況下，績效溝通有如下幾步。
（1）回顧有關(guān)的信息。在績效計劃溝通開始的時候，管理者應該說明組織、部門的績效目標以及完成績效目標對部門、對組織的意義等相關(guān)信息；除此之外，員工的崗位職責以及上一考核期間的績效考核結(jié)果等相關(guān)信息也要向員工進行說明。
（2）確定本期的關(guān)鍵業(yè)績考核指標、考核標準以及各個指標的權(quán)重。在績效考核基礎(chǔ)比較好的企業(yè)，一般有部門或崗位績效考核指標數(shù)據(jù)庫，管理者根據(jù)部門下一考核期間工作重點以及組織目標等情況，綜合確定各個崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標。關(guān)于評價標準，一般應該定期修訂，以便反映最新的工作狀況。
（3）確定各個考核指標的績效目標或者工作標準。對于數(shù)量化的考核指標，確定下一考核期的績效目標，對于定性指標，明確該項工作應該達到的標準。
（3）確定管理者應該提供的資源支持。任何工作的完成都需要一定的資源支持。管理者應明確對下屬的資源支持，免除下屬的后顧之憂。
（4）結(jié)束溝通。有時一次績效溝通可能達不成績效共識，一般情況下，管理者不能保證能否提供資源支持，這時管理者需要請示他的上級領(lǐng)導。這種情況下，員工應重新評估績效目標能否實現(xiàn)，申請?zhí)峁┑馁Y源支持是不是必須的，上級領(lǐng)導也應進一步?jīng)Q策是降低工作績效目標還是給下屬必要的資源支持。經(jīng)過若干次充分溝通后，績效計劃必然是多方都會滿意的。
（三）績效計劃的審定和確認
經(jīng)過多次溝通后，管理者和員工在以下幾個方面達成了共識。
（1）員工在本績效期的工作職責是什么，工作重點是什么？
（2）員工在本考核期關(guān)鍵業(yè)績指標有哪些，各個指標的權(quán)重是多少？
（3）對應各個考核指標的評價標準是什么？
（4）各個考核指標的績效目標或工作標準是什么？
（5）員工在完成績效目標的過程中會遇到哪些問題和障礙，管理者會提供哪些幫助和支持。
（6）員工、部門和組織的工作目標以及相互之間的支持制約關(guān)系。
達成上述的共識后，形成了績效計劃文檔，該文檔中包括主要關(guān)鍵業(yè)績指標、各個指標的績效目標或工作標準，各個指標的權(quán)重，各個指標的評分標準等。經(jīng)過雙方認可的績效計劃要管理人員和員工在該文檔上簽字確認。