三個和尚沒水吃的后續(xù)……
深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！
三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！
三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇?biāo)懒恕Ｈ齻€和尚互相握手慶賀。
從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個和尚他工合作，水缸里總是滿滿的。
三個和尚沒水吃的原因是沒有"領(lǐng)導(dǎo)"來考核每個人的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任，最后一只惡作局的老鼠使他們認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，引起了他們對績效的關(guān)注——沒有水的嚴(yán)重性。
創(chuàng)業(yè)公司的特點對創(chuàng)業(yè)的公司來說，只能說在某種程度上具備了創(chuàng)業(yè)的基本軟件或者硬件條件而已，資金、市場、渠道、人員等等問題的解決……仍是個漫長的過程。其中，完成自身的積累以及生存是重中之重；市場的變化、競爭的激烈使很多創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)耐不住寂寞，朝令夕改、"三拍決策"成了這類公司典型的特點；人員不充足，工作流程相對簡化，人員的職責(zé)太多、混亂……。而且創(chuàng)業(yè)階段的公司在企業(yè)文化建設(shè)上往往沒有或不足，因而根本談不上為員工提供完善地培訓(xùn)或職業(yè)生涯規(guī)劃。
在這種狀況下，對于執(zhí)行不到位、組織績效差，計劃達(dá)成效果不理想是否可以通過績效管理達(dá)到目的呢？
績效效果比表格形式更重要績效管理主要有以下幾個目的：1.決定漲薪的幅度，2.決定員工的培訓(xùn)3.決定員工的離職，4、考察員工的表現(xiàn)決定晉升，5、提高團(tuán)隊的整體能力。對創(chuàng)業(yè)中的公司來說，提高團(tuán)隊的整體能力是最關(guān)鍵的。
績效管理、績效考核是兩個不同層面的概念。一般人們認(rèn)為績效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。對于創(chuàng)業(yè)型的公司，應(yīng)恰當(dāng)合理地運用績效管理而不是簡單的考核評估。因"工作動機(jī)理論"而成名的社會心理學(xué)家道格拉斯。麥格雷戈在上個世紀(jì)寫出的關(guān)于績效考核的批判仍是適用的："沒有人有權(quán)利去評估別人。況且，當(dāng)你試圖迫使別人被動地去改變的時候，績效評估不可避免起反作用。"評估的目的是讓員工進(jìn)行自我認(rèn)識、然后提高能力達(dá)到最終目標(biāo)的過程。因而能力提高是績效管理的首要目的而不是"形式"——表格的設(shè)計以及指標(biāo)的構(gòu)成。
筆者曾與創(chuàng)業(yè)中的老板交流，他們深知績效管理可以對組織績效帶來"幫助"，因而錯誤地希望通過考核來給員工加碼，以獲得更多的定單，并以此來做為對員工"去留生殺"的標(biāo)準(zhǔn)。
華為動員上下共同起草《華為基本法》，使上下同欲，團(tuán)隊凝聚力得到了進(jìn)一步加強。對這些缺少企業(yè)文化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)何不利用績效管理，實現(xiàn)一次"上下同欲"，進(jìn)一步加強凝聚力呢。
被評為2003年度卓越雇主之一的視新天元廣告公司通過自身的管理實踐告訴我們：一項好的舉措必須使企業(yè)和員工都能受益。企業(yè)的發(fā)展靠的是企業(yè)員工的合力，而員工的個人的發(fā)展，也必將深深地打上企業(yè)發(fā)展的烙印。正如該公司總經(jīng)理朱慶辰所言，他的管理就是怎樣通過人力資源的手段去增強公司的競爭力，同時讓員工受益，增加員工競爭力。他追求的是企業(yè)與員工的雙贏。
善變的臉導(dǎo)致績效考核失敗中國民營企業(yè)似乎普遍在執(zhí)行力方面先天不足，善變是中國企業(yè)普遍的特點。這源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對未來前景的盲目，對執(zhí)行的計劃缺少足夠的自信心。中國民營企業(yè)家似乎也意識到了這一點，因而曾聽一個從事培訓(xùn)的朋友說，關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)在現(xiàn)階段民營企業(yè)非常盛行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)那張善變的臉使得許多企業(yè)進(jìn)行的績效考核往往形同虛設(shè)，導(dǎo)致失敗。加上我們創(chuàng)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)不善于接受先進(jìn)的理念，因而績效管理往往是領(lǐng)導(dǎo)說了算，根本沒有商量的余地。
只知其一不知其二筆者了解到一家剛剛成立不久經(jīng)營電器的周老板，看到自己的團(tuán)隊不能擴(kuò)大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。在他看來，即沒有培養(yǎng)客戶也沒有產(chǎn)生收益，因而他試圖通過評估團(tuán)隊來讓他們感到羞愧，否則炒魷魚。他沒有邀請他們參與如何改善，而是以此為標(biāo)準(zhǔn)來評定人的能力，結(jié)果士氣低沉。
也有一種現(xiàn)象，在小企業(yè)中"績效差"的員工換到其他公司卻可以取得良好績效。究其原因，績效差的公司往往是由于組織架構(gòu)的不明晰，或者管理者的行為阻礙了他們?nèi)σ愿暗木瘢蚨鴦?chuàng)業(yè)中的公司應(yīng)特別甄別其中的原因，否則盲目以績效為導(dǎo)向使員工喪失了信心，甚至導(dǎo)致公司資源的浪費。
啟動績效管理應(yīng)從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標(biāo)采用績效考核是最低級的形式。評估不單純是自下而上，而是采用"立體"的評估。這樣可以掌握員工的整體績效，鼓勵員工、團(tuán)隊和部門去學(xué)習(xí)，去嘗試并改變他們的績效；提高公司的學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)性；在全公司鼓勵對話，倡導(dǎo)改善績效的責(zé)任心，鼓勵主動預(yù)防的措施，推動以合作的方式解決問題績效管理是一把雙刃劍，恰當(dāng)?shù)剡\用可以激發(fā)員工的斗志，加強團(tuán)隊的凝聚力，但一旦運用不得當(dāng)，卻可產(chǎn)生相反的結(jié)果。三個和尚在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認(rèn)識到現(xiàn)階段發(fā)揮團(tuán)隊的力量更重要。
"三個和尚沒水喝"的經(jīng)典故事，用人力資源管理的角度分析是沒有在"三個和尚"的團(tuán)隊中建立有效的激勵約束機(jī)制，究其原因有以下幾點：
1、沒有領(lǐng)導(dǎo)考核三個和尚的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任。但企業(yè)內(nèi)部的員工沒有明確各自的工作職責(zé)時，互相推諉的情況不免會發(fā)生。所以，當(dāng)企業(yè)成立一個事業(yè)部達(dá)成某個工作目標(biāo)時，首先應(yīng)該在事業(yè)部組織內(nèi)部做到所有成員的權(quán)責(zé)明晰，這是保證事業(yè)部組織順利達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵，更是企業(yè)實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的首要準(zhǔn)備。
2、三個和尚就打水這件事情，還應(yīng)該建立與組織和個人利益目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)的績效考核體系。績效考評體系是保證權(quán)責(zé)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的制度保證，其主要的目標(biāo)是不斷推進(jìn)個體和集體績效目標(biāo)的統(tǒng)一提高。一項好的績效考評體系會使企業(yè)和員工都能受益，這樣一來組織中每個成員將會在同樣的組織目標(biāo)的指引下齊心協(xié)力的完成組織績效目標(biāo)的不斷提升。