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HR如何進(jìn)行高管選拔？
自現(xiàn)代企業(yè)制度建立以來，高管人員的變動成為了董事會最為頭疼的事情之一。高管人員的變動對核心團(tuán)隊穩(wěn)定、公司穩(wěn)步發(fā)展的影響是巨大的，除非高管人員的績效無法讓董事會滿意，董事會輕易不對高管團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整，甚至?xí)捎酶鞣N激勵方式來盡力確保高管人員的穩(wěn)定。然而，企業(yè)的發(fā)展是一個持續(xù)的過程，期間發(fā)生人員的更迭不可避免，高管人員的變動也在所難免，那么內(nèi)部選拔與外部競聘兩種方式就擺在了董事會的面前。如何選擇？董事會莫衷一是。這兩種選拔方式分別有哪些優(yōu)點和缺點？它們分別適用于什么樣的公司？本文就將這幾個核心問題進(jìn)行探討，以期拋磚引玉。
2012年11月底的某天深夜，某鋼鐵鑄造公司（簡稱A公司）辦公樓的會議室里燈火通明。這里正在舉行董事會會議，今天的議題是營銷總監(jiān)的選拔問題。由于原先的營銷總監(jiān)因為身體原因不得不離職，公司必須考慮招聘一名新的營銷總監(jiān)。目前營銷總監(jiān)招聘工作面臨的首要問題是時間緊迫，新任的營銷總監(jiān)對于職位和環(huán)境的熟悉需要時間，而明年的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算工作即將在年底召開，需要新任營銷總監(jiān)在熟悉環(huán)境之后深入?yún)⑴c。這兩個問題都需要時間來解決，而當(dāng)前已臨近年末，留給董事會決策的時間已經(jīng)不多。董事長已經(jīng)下了決心，今天董事會必須決定招聘營銷總監(jiān)的原則和方法，否則不予散會。會議已經(jīng)進(jìn)行了三個小時，從晚飯后持續(xù)到夜里，董事會仍然未能就招聘的方式達(dá)成一致。技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為應(yīng)該從內(nèi)部選拔，而采購總監(jiān)、行政副總和生產(chǎn)副總則認(rèn)為應(yīng)該從外部選聘。董事長眉頭緊鎖，難以抉擇。
A公司是一家鋼鐵鑄造公司，以生產(chǎn)汽車零配件為主，因此，其營銷方式主要分為兩種：其一是面向全國范圍內(nèi)生產(chǎn)商用車和工程機(jī)械車輛的主機(jī)廠，這是大客戶營銷的方式；其二是面向全國范圍內(nèi)的汽車零配件銷售市場，包含面向4S店的經(jīng)銷商模式和面向汽車零配件集散市場的散貨銷售模式。雖然A公司的產(chǎn)品并不復(fù)雜，技術(shù)含量也不高，但其銷售模式的復(fù)雜性卻非常高，對銷售總監(jiān)的能力要求也比較高。而A公司是一個老牌子的公司，從國有企業(yè)改制過來，擁有二十多年的發(fā)展歷程，在當(dāng)?shù)鼐哂泻芨叩闹群兔雷u(yù)度。公司對于員工的關(guān)懷要高于當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的其他公司，不但給予員工有競爭力的薪酬，還很注重企業(yè)文化建設(shè)。因此，對于營銷總監(jiān)這一崗位，對外招聘也具有相當(dāng)?shù)母偁幜Γ?dāng)?shù)赝瑯I(yè)公司有一些人明確表現(xiàn)出愿意來競聘此崗位。而內(nèi)部選拔也并非不可，三個銷售經(jīng)理也都摩拳擦掌，希望能夠在事業(yè)上前進(jìn)一步。董事會對這些信息都已掌握，只剩下最后的決策。但究竟如何選擇，董事會未能達(dá)成一致。董事會成員們的意見主要分成了以下兩類：
第一類：內(nèi)部選拔可以選出更熟悉公司情況的高管人員
2012年11月12日晚，興業(yè)銀行發(fā)布公告稱，董事會決定聘任陳錦光、李衛(wèi)民和薛鶴峰三位副行長。這三位擬聘任的副行長，與現(xiàn)任的三位副行長，以及剛剛辭職的康玉坤副行長，全部是從興業(yè)銀行分行管理層通過內(nèi)部選拔的方式產(chǎn)生的。三位擬聘任的副行長中，陳錦光正在擔(dān)任興業(yè)銀行北京分行的行長，薛鶴峰正在擔(dān)任興業(yè)銀行深圳分行的行長，李衛(wèi)民則正在擔(dān)任興業(yè)銀行福州分行的行長。這三人均已在興業(yè)銀行服務(wù)20年左右，是資深的銀行專家。興業(yè)銀行董事會秘書唐斌稱，&ldquo；市場化選拔銀行高管，此后被證明較為成功的案例不多。而行內(nèi)選拔已然成為興業(yè)銀行的傳統(tǒng)。
內(nèi)部選拔高管人員，其優(yōu)勢主要有三個方面：
內(nèi)部選拔高管人員有助于實現(xiàn)公司的平穩(wěn)過渡。
高管人員是公司發(fā)展的重要支撐，高管人員的變動，新人員的加入，必然會造成團(tuán)隊的重新融合，而這一過程需要一定的磨合時間，其間嘗嘗會發(fā)生諸多碰撞。如果能夠?qū)@一碰撞進(jìn)行有效的控制，還可以保持公司的平穩(wěn)發(fā)展，而一旦碰撞失控，產(chǎn)生了巨大的矛盾和分歧，公司的績效將發(fā)生重大滑坡。因為公司的發(fā)展需要各個環(huán)節(jié)的通力合作，任何一個環(huán)節(jié)出問題，或者與其他環(huán)節(jié)配合不到位，都會對公司的績效產(chǎn)生負(fù)面影響，而高管人員恰恰是能夠產(chǎn)生狂風(fēng)暴雨一般的破壞力的人，因此，高管人員之間的配合融洽、高管團(tuán)隊之間的穩(wěn)定協(xié)調(diào)，是公司保持高績效的重要前提。內(nèi)部選拔高管人員，候選人往往具有一定高度的職位，與高管人員在工作中的接觸較多，相互比較熟悉，對工作方式、個性特征都相對了解，易于在候選人上任后達(dá)成一致，實現(xiàn)協(xié)調(diào)。
內(nèi)部選拔高管人員有助于貫徹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
公司的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化是相輔相成的，是一個完整的系統(tǒng)，公司高管必須對公司的使命愿景有充分的認(rèn)識，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的認(rèn)知，對公司的企業(yè)文化有深刻的理解，才能夠一如既往的將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹執(zhí)行下去。在這一前提之下，內(nèi)部選拔的高管人員，由于在公司內(nèi)工作的時間較長，對于公司的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化都有較為深刻的認(rèn)識，能夠較好的貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。而且一般該候選人對擬任職位的日常工作較為熟悉，在業(yè)務(wù)層面上擁有豐富的經(jīng)驗，可以迅速的到位并開展工作，避免公司發(fā)展的斷裂。
內(nèi)部選拔高管人員有助于滿足員工的利益訴求。
追求個人的發(fā)展是員工的利益訴求之一，職位晉升就是個人發(fā)展的外在表現(xiàn)。公司要滿足員工對于個人發(fā)展的要求，就要為員工創(chuàng)造職位晉升的機(jī)會。而創(chuàng)造這一機(jī)會的途徑一般有兩種，其一是主動創(chuàng)造，即公司迅速的擴(kuò)張。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，需要的人員增多，對于管理人員的需求也在增強(qiáng)，那么就會產(chǎn)生各種層級的管理職位，員工就有了晉升的空間。海底撈就是這一方式的典型代表，通過高速的開店擴(kuò)張，使得二十多歲的年輕人有機(jī)會當(dāng)上店長，極大地鼓舞了他們的工作熱情。其二是被動創(chuàng)造，即公司正常的人員極大地鼓舞了他們的工作熱情。其二是被動創(chuàng)造，即公司正常的人員更迭。
公司的人員因為種種原因發(fā)生更迭，員工的離職將會產(chǎn)生空位，而員工的補(bǔ)位將會產(chǎn)生一批人員的晉升，從而滿足員工的晉升需求。從中層干部中內(nèi)部選拔高管人員，給了中層干部上升的希望，對于中層干部具有極大的鼓舞作用。
第二類：外部競聘可以選出更合適公司需要的高管人員
2012年7月17日，有國外媒體稱，雅虎任命谷歌前高管瑪麗莎·；梅耶爾（MarissaMayer）出任首席執(zhí)行官。這一任命立刻引起了IT界的轟動。據(jù)悉，雅虎董事會任命梅耶爾出任首席執(zhí)行官的原因主要有以下幾點：
①梅耶爾非常專注于產(chǎn)品和用戶體驗。
②梅耶爾善于發(fā)現(xiàn)和帶領(lǐng)人才。
③董事會認(rèn)為她能夠起到宣傳效應(yīng)，從而招募到更多人才以重新儲備雅虎人才庫。
④雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人、公司大股東大衛(wèi)·；費羅（DavidFilo）支持梅耶爾出任雅虎CEO.
盡管雅虎董事會表示樂觀，認(rèn)為此舉可以挽救處于頹勢中的雅虎，幫助雅虎起死回生，然而業(yè)界則表示不認(rèn)可。曾以《數(shù)學(xué)之美》與《浪潮之巔》著稱的知名IT屆作家吳軍對此口誅筆伐，他認(rèn)為當(dāng)前雅虎在營業(yè)收入上的壓力巨大，因此它需要一個能夠與華爾街溝通的人，但梅耶爾顯然并不具備這些能力。同時，雅虎如果想避免被賣掉的風(fēng)險，就必須要對自己進(jìn)行大規(guī)模的改革，但梅耶爾也沒有這些經(jīng)驗。
當(dāng)然，無論業(yè)界對于雅虎董事會的選擇評價如何，它的確已經(jīng)將其付諸實施。雅虎董事會之所以這么做，也是基于外部競聘高管人員的優(yōu)勢。如前所述，外部競聘和內(nèi)部選拔是選聘高管人員的兩種方式，這兩種方式的優(yōu)缺點是針鋒相對的。外部競聘的優(yōu)點恰恰是內(nèi)部選拔所不具備的缺點，主要包括：
外部競聘可以給公司帶來新理念。
當(dāng)公司沉溺于原先的文化，而此種文化已經(jīng)無法適應(yīng)外部環(huán)境的需求，亟待輸入新的理念推動文化發(fā)展的時候，從內(nèi)部選拔高管人員幾乎無法實現(xiàn)這一目標(biāo)。因為內(nèi)部選拔的高管人員必然已經(jīng)在公司內(nèi)浸淫多年，早已熟悉了當(dāng)前的企業(yè)文化，幾乎不具備自發(fā)改革的動力。而從外部引進(jìn)高管人員，可以很輕易的引進(jìn)新的理念，從而將企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整和改良，從而適應(yīng)當(dāng)前的外部環(huán)境，推動公司的發(fā)展。
外部競聘可以幫助公司推動變革。
當(dāng)公司內(nèi)部一潭死水的時候，內(nèi)部高管要對其進(jìn)行變革則困難重重，因為變革意味著打破現(xiàn)有利益平衡，要觸動一些人的利益。而內(nèi)部選拔的高管人員由于在公司服務(wù)多年，在原有的體制之下高管之間已經(jīng)形成各自的利益分割格局，內(nèi)部高管往往不愿意冒失去自己已有利益的風(fēng)險推進(jìn)變革。相對來講，從外部引進(jìn)高管人員，沒有后顧之憂的考慮，正所謂“外來的和尚會念經(jīng)”，往往具有對公司的問題進(jìn)行大刀闊斧改革的魄力，易于徹底推進(jìn)改革，取得成果。
選擇何種方式取決于公司自身的實際情況
綜合分析以上兩種選聘高管人員的方式，可以看出，在公司需要穩(wěn)定過渡的時候，就更加適合從內(nèi)部選拔高管人員；而當(dāng)公司需要改革的時候，就更加適合從外部競聘高管人員。研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)也驗證了這一結(jié)論。博斯公司針對全球規(guī)模最大的2500家上市公司進(jìn)行了連續(xù)12年的關(guān)于CEO更替的調(diào)查，結(jié)果顯示，新上任的CEO絕大多數(shù)是從內(nèi)部提拔的。不過，董事會也會考慮從同業(yè)公司，甚至是其它行業(yè)來聘用CEO，以實現(xiàn)為高管團(tuán)隊帶來新的思維方式。不過，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的數(shù)據(jù)綜合分析后可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退的時候，董事會傾向于留任CEO，或是采用內(nèi)部選拔的方式選聘CEO；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢較好的時候，董事會傾向于對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行調(diào)整，并愿意從外部引進(jìn)高管人員。